目前，全球卷烟纸用量约为30万t，其中大约1／3产自中国，余下的20万t分别产自法国、德国、奥地利、意大利、西班牙、日本、印尼、美国等地。全球排名第一的卷烟纸生产商为法国的施伟策一摩迪集团(Schweitzer-Mauduit)，排名第二的是奥地利皆怆伯集团(Trierenberg Group)，施伟策一摩迪年产量达7万多t，特伦伯集团年产量约5万t。其他卷烟纸生产企业的生产能力和规模相对较小，如美国的意古斯塔(Ecusta)、德国的舒乐赫斯(Schoeller& Hoesch)、格拉兹(Glantz)、英国的罗伯特(Robert Fletcher)，以及意大利、西班牙、印尼等国企业， 总产量维持在8～10万t的水平。
几年前，国际市场上出现了卷烟纸的大量过剩。在2001年，Robert Fletcher及子孙英国公司退出卷烟纸生意， 德国的Schoeller&Hoesch也有停止卷烟纸生产的意图， 同期，P．H．Glatfelter位于美国北卡PisForest地区的Ecusta纸厂也在2002年8 月关闭， 此外，Schweitzer-Mauduit也减少了在美国的产量。Ecusta是一家主要的供应商，出人意料的关闭使得卷烟生产商动摇不定， 自此，卷烟纸的产量大幅下降。但这种状况没持续多久，其他高质量的卷烟纸生产商扩大了生产能力，填补了市场空缺。今天，卷烟纸的供求已经趋于平衡。我国对卷烟生产实行总量控制，全年卷烟生产总量基本在3 800万箱左右， 占世界卷烟产量的32％ ，位居世界第一，与之配套的卷烟纸的需求量每年基本保持在10万t，剔除每年约1万t的进口量，国内需求量大约9万t。近10年来，随着卷烟纸生产设备和技术的引进和发展，行业竞争的加剧，使我国的卷烟纸生产水平有了突破性的发展，逐步实现了以产顶进，并形成了目前以杭州华丰、云南红塔蓝鹰、牡丹江恒丰、嘉兴民丰、四川锦丰5大纸厂为主，各中小纸厂为辅的卷烟纸供应格局，其中5家生产厂家基本占据了国内卷烟纸市场的90％。但随着摩迪与中烟合作的敲定，国内市场已趋饱和并将呈现供大于求的格局。
目前，随着全球禁烟运动的深入开展，人们高度关注吸烟对身体健康的影响，提高吸烟的安全性已成为全球关注的焦点。卷烟纸生产如何配合卷烟生产厂家来实现国家提出的“高香气、低危害、低焦油”要求已成为各个生产厂家亟待解决的问题，也是卷烟纸生产厂首要解决的技术问题。在加入WTO后，卷烟纸进口关税逐年下调，到目前已降至7．5％，国内产品的优势已不明显，国际卷烟纸造纸厂摩迪、瓦腾斯等进入中国市场后，国内卷烟纸将面临的是新一轮更残酷的市场和技术等全方位的竞争，现有的卷烟纸供应格局将不可避免地被打破，卷烟纸市场将进入重新洗牌阶段。
2 卷烟纸制造行业未来发展的思考
2.1 烟草行业整合对卷烟纸制造业的影响
卷烟工业的发展使我们的卷烟纸制造行业的发展成为必然。随着我国卷烟工业省内联合重组的完成， 国内已形成17家产销规模超100万箱的大型卷烟工业企业。为提升我国烟草行业的整体实力和卷烟品牌的综合竞争力，在国家“大市场、大企业、大品牌”战略的推动下，企业联合重组将继续向前推进。以优势企业为骨干、以资产为纽带、以品牌为支撑推进企业联合重组，扶优做强，提高卷烟品牌集中度，促进大企业、大品牌的形成，锻造我国卷烟工业的核心竞争力。
烟草行业除了在国内进行整合外，各烟草集团公司自20世纪90年代初已逐步进行国际战略联盟，比如上海烟草(集团)公司与康驰烟酒集团在20世纪90年代初进行联盟，2002年将军集团和阿联酋东方公司联盟，2003年红塔集团与德国利是美公司联盟等。面对国际造纸同行的进入，面对卷烟行业的整合和国际战略联盟的稳步推进，使得在烟草工业中占有一席之地的卷烟纸制造行业的发展成为必然，因此，我们的卷烟纸制造业怎样在日趋激烈的竞争中寻求一条持续稳定发展之路，成为一个迫在眉睫的问题。
2.2 卷烟纸制造行业未来发展的思考
此前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素(如人力成本、环境成本等)基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。“中国制造”卷烟纸制造行业要想探索出一条持续稳定的发展之路，除了传统的管理控制手段外，应立足于通过创新管理，提高产品技术含量，实现稳定的质量，提高产品的市场竞争力，保持竞争优势，从而提高对烟草经济的增长，以适应当前卷烟工业发展的需要。具体如下：
2.2.1 实施战略并购，构建企业核心竞争力。所谓战略并购是指并购双方以各自核心竞争优势为基础，出于企业的自身发展战略需要，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化核心竞争力，产生协同效应，创造大于各自独立价值之和的并购活动。中国现有的5家卷烟纸制造厂，在激烈竞争的国内国际市场上是否能求得一方生存与发展空间，与摩迪、瓦腾斯等争雄，实施战略并购，提高核心竞争力和整体管理水平是必然的选择。
2.2.1.1 横向联盟。即，根据卷烟纸生产企业所处的地理位置、资金状况、市场占有情况、技术能力进行国内和国际的重组整合，实现横向整合兼并，达到优势互补、资源最大化。比如，非上市公司可以利用上市公司的资源，获得融资渠道；在市场分区不重叠的情况下，实现重组整合，节约货运成本和销售成本等等。目前，已经完成的横向的联盟，如2006年摩迪与中烟公司的合作，为合作企业带来先进的管理和技术，以及更广阔的市场和资金等。此外，除了全方位的合作外，也可尝试局部的合作，比如营销系统的联盟，如红塔集团和德国利是美公司的“联姻” ，使得合作双方共享分销体系和营销网络，使彼此的销售区域延伸到对方所控制的区域内，从而实现扩大市场区域和产品销量的目的。
2.2.1.2 纵向联盟。即，通过对卷烟纸成本单元的分析，寻求与上游原辅材料供应商的联盟以及与下游客户烟草集团的整合，从而寻求资源的优化和节约，整合资源。烟厂之间实现的纵向战略联盟，比如将军集团和阿联酋东方公司的合作，白沙集团和龙岩卷烟厂按照协议生产“万宝路”品牌卷烟，这两种合作均为典型的生产一销售型战略联盟，这种联盟有利于中国烟草行业利用现有产能， 实现合理分工和合作，丰富产品品种，扩大产品出口，实现了优势互补，整合了资源，取得显著的成效。因此，作为卷烟纸制造行业同样值得运用和推广。战略联盟，将更快地促进国内卷烟纸制造行业分享国内市场，占领国际市场，提高行业的综合管理水平和核心竞争能力。
2.2.2 整合企业内部管理模式和组织架构，使其成为一个高效运作的团队。一个不合适的集团管理模式和组织架构，对企业意味着大量的沟通协调成本的发生，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的，要么过度放权，要么过度集权，均成为企业发展的障碍。从企业运作过程看，价值链既是企业价值创造的过程，同时也是企业成本发生的环节。因此，企业首先应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济(即得不偿失的环节)、不必要的环节采取控制或削减，甚至采取外包的方法，从而降低成本。通过价值链的分析，挖掘、发现在内部价值活动中重合或类似的环节，通过内部组织结构的整合，重置价值链，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本，对需要加强控制和监督的关键环节分拆并独立出来，加强控制，防止失效成本的产生。换言之，即进行工作流程再造，提高团队的效率。
2.2.3 积极采用新技术、新工艺、新材料，加大研发力度。“中国制造”的卷烟纸产量一直保持着较高的增长速度，尤其是具有高附加值的高端产品。下一轮竞争的重点将定位在产品的技术含量和品质的稳定性能上。中国卷烟纸制造商现在正面临着艰难的抉择：一方面，烟草行业日渐青睐于高附加值和高技术含量的产品；同时，由于竞争的加剧，价格呈现持续的下降趋势。而生产成本居高不下，一直困扰着卷烟纸制造商。因此，我们唯有立足于引进新技术， 创新工艺，生产高附加值的产品，稳定产品质量，提高竞争力。因此，要求卷烟纸制造行业要改变过去重引进、轻消化，重模仿、轻研发的状况，力争使卷烟纸行业在拥有自己产权技术方面取得突破，积极提高科研开发能力，开发出更多个性化产品和质优价廉的产品来满足市场的需要。
2.2.4 构建企业ERP(企业资源计划)系统，加强集团间信息沟通，提高效率。随着市场竞争的加剧，企业的生存和发展必须依靠加强管理，提高效率。而ERP通过对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、销、存；人、财、物等各个方面得到合理地配置与利用，从而提高企业自动化控制程度，实施有效的最低库存物资管理，加强客户信用等级管理，提高资金利用效率，控制经营风险，降低进入市场的成本，建立稳定的客户关系等，为企业管理提供决策有用信息。由于ERP本身就是一个投资活动，因此所谓的“投入产出比”就成为各企业是否实施EI：LP的重要决策依据。同时，由于ERP仅是提供了一个操作平台，而这个平台效率的高低将直接受限于工作流程的设计与再造，因此不是一个系统建立后就可以解决一切问题， 而是一个系统工程。只有充分认识和实施才能达到较好的效果，才能产生较高的经济：效益。市场经济的发展是建立在优化结构、提高质量和效益的基础上的，应当寻求速度、结构、质量、效益的统一。为此，我们希望同行在竞争中成长壮大，探索一条发展之路，全面提高卷烟纸行业的整体水平，迎接新一轮的挑战。